Новости компании

Что такое руководитель в компании Гольфстрим

Эта статья, прежде всего, предназначена для начинающих руководителей и тех, кто планирует занять эту должность в компании “Гольфстрим”. В ней мы постараемся рассмотреть типичные заблуждения, а также ответит на вопрос «Что такое руководитель в компании “Гольфстрим”, и какова его роль?»

Вспомните, как вы пришли в компанию «Гольфстрим”. Ваши навыки оценили и сказали «Да, Вы молодец. Берем». Но вас интересовали перспективы. Помимо желания зарабатывать деньги и заниматься интересным делом, у вас было желание расти, делать карьеру и развиваться. Согласитесь, что развитие и перспективы - это важные критерии выбора компании. Вы активно осваиваете свою должность, вникаете во все, что вам рассказывают, но подходит момент, и вы задаете себе вопрос «А что дальше?” Вы смотрите на ТОП-Руководителей, которые сначала тоже занимали небольшие должности, и понимаете, что и сами могли бы справиться. И вот вы получаете долгожданное предложение стать руководителем отдела. Ура! Вы верите в себя, в успех, начинаете появляться на собраниях, планерках, получаете допуск в закрытые группы…

Давайте вспомним, как мы становились руководителями

И вот дальше происходит то, что многие не считают нужным видеть. Нет, вы, конечно, бегло читали в книжках о менеджменте и мотивации, о роли руководителя, но считали, что научитесь этому во время работы. В конце концов, принимать клиентов вы ведь научились в процессе, не читая много литературы. Почему бы не научиться и руководить?

И все было бы хорошо, если бы не серьезные требования. Оказывается, что одним энтузиазмом показатели не увеличить, а количество моментов, за которые вам теперь приходится отвечать, оказывается уже слишком большим для такой незначительной должности. У вас всего-то несколько человек, а вы теперь должны заниматься планированием, стратегией, организацией работы персонала, подбором и обучением, мотивацией, контролем… Боже, все было гораздо легче, когда вы отвечали только за свою работу.

Хуже всего, что вашу зарплату привязали к каким-то показателям отдела… Подходит конец месяца, и вы понимаете, что зарплата не то что не увеличилась, а стала меньше. Почему-то эти показатели оказались не такими уж большими. Вы идете к своему руководителю и говорите, что у вас серьезный разговор. Садитесь за стол и объясняете: «Я работал в 2 раза больше, а получил почти столько же, как на прошлой должности. Я рассчитывал, что повышение ответственности повлечет обязательный рост зарплаты».



Руководитель компании “Гольфстрим” – это человек, который осознает свою роль.
Он разбирается в том, за какие функции должен отвечать и каких целей достичь,
прежде чем назвать себя руководителем.


Руководитель в “Гольфстрим” – это огромная ответственность, которая проявляется в поступках, требует знаний. Но (что немаловажно) руководитель обязан достигать результатов не столько самостоятельной работой, сколько организацией работы своих подчиненных.

Однако часто руководители под словом “организация” подразумевают инструктирование, а не постановку задачи. Почему так происходит? Как правило, потому, что их подчиненные не обладают нужными навыками и знаниями. И вместо того, чтобы предоставить данные навыки, руководитель предпочитает инструктировать.

Давайте представим, что вы являетесь руководителем менеджеров по работе с клиентами. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. Но поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что приходится делать вам.

Давайте поговорим об этих функциях подробнее…

1. Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, следует уделить самое пристальное внимание именно организации процесса.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем необходимые места контроля и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, вначале для этого нужно инвестировать дополнительное время, которого, впрочем, и так ни на что не хватает. Но иначе не удастся разорвать этот порочный круг.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность «Распределение обязанностей»

Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей является тот факт, что они не распределяют обязанности.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия прописаны в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно все не было организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия или новые факторы, неучтенные на предварительной стадии. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения изменений в изначальную диспозицию.

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным сотрудникам. Поэтому им необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне, как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины, задача несколько упрощается. После завершения процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, чтобы при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором, сотрудники немедленно просигнализировали об этом вам. О чем тоже надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать. Даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен пренебрегать этим условием, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а также от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Этот параметр является относительным и зависит от того, насколько такие отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому “хорошему климату” в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет рабочий процесс.

Почему же у нас возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся в хороших отношениях между собой, то также легко они будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваясь относительно спорных моментов. В коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться.

5. Обязанность «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов зачастую отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Психика человека устроена таким образом, что подсознательно он всегда стремится избежать нежелательного понижения самооценки. Потому каждый из нас склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые наши результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка, хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить ее с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подвергаться все технологии, которые влияют на эффективность: как производственные, так и индивидуальные, используемые самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также не будут этого делать. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, и останется только видимость пользования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатом его выполнения должен стать перечень объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомления с результатами